Rakkaus kasvuun

Päiväys: elokuu 5, 2011 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen, kirja-arvio

Tags: , , ,

Hyvejohtajuus.fi-sivustolla on julkaistu tuore kirja-arvioni Jani Tikkasen teoksesta ”Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen”.

Lue arvioni kokonaisuudessaan tästä.

Puoli vuosisataa myöhemmin: Maslow vai Herzberg?

Päiväys: marraskuu 10, 2010 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen

Tags: , , , , , ,

Toisen maailmansodan parhaimman tohinan keskellä yhdysvaltalainen psykologi Abraham Maslow julkaisi tärkeimmän teoksensa: A Theory of Human Motivation. Tämä humanistisen koulukunnan pioneeri tutki paljon ihmisen motivaatiota ja siihen olennaisesti liittyviä ongelmia.

Laskemistavasta riippuen Maslowin hyvin tunnetun tarvehierarkian mukaan ihmisellä on viidestä yhdeksään synnynnäistä tarvetta tai motiivia. Laajimmillaan ne ovat:

  1. Biologiset tarpeet: Perustarpeet yksilöllistä ja kollektiivista selviytymistä varten. Esimerkiksi tarve auringon valoa, seksuaalista ilmaisua, ruokaa, vettä, lepoa ja happea varten.
  2. Turvallisuus: Tarpeet varmuutta, mukavuutta, rauhallisuutta, vapautta ympäristön pelosta, suojaa, järjestystä ja ennustuksellisuutta varten.
  3. Liittyminen: Tarpeet yhteenkuuluvaisuutta, kiintymystä, rakkautta ja ihmissuhteita varten.
  4. Arvostus: Tarpeet itsevarmuutta, saavutusta, itsekunnioitusta, vapautta, mainetta, tunnustusta, huomiota ja kunnioitusta varten.
  5. Tietäminen ja ymmärrys: Tarpeet saada tietoa, uteliaisuutta, oppimista, filosofointia, eksperimentointia ja tutkimusta varten.
  6. Esteettisyys: Tarpeet järjestystä ja kauneutta varten.
  7. Henkiset tarpeet: Tarpeet olla yhtä maailmankaikkeuden kanssa.
  8. Ajattelun ja ilmaisun vapaus: Tärkeä edellytys tyydyttääkseen muut tarpeet.
  9. Itsetoteutus: Tarve kehittää omaa potentiaaliinsa huippuunsa.

Perimmäinen idea näissä askelmissa lyhykäisyydessään on, että ensimmäiseksi ihmisen on toteutettava taso yksi. Tämän jälkeen tarvehierarkiassa voidaan edetä, kuitenkin vain taso kerrallaan.

Eniten itseäni on askarruttanut, onko Maslowin teorialla mitään yhteyttä työelämään.

Sama kysymys askarrutti myös toista amerikkalaista psykologia, Frederick Herzbergia. Tekisi mieli väittää, että Herzberg oli huonomuistinen mies, joka piti yksinkertaisemmista luetteloista. Hän nimittäin tiivisti Maslowin portaat kahteen osaan ja vaihtoi yksilön motivaatiokäsitteet työelämän motivaatiokäsitteiksi. Näin syntyi työtyytyväisyyttä ja –tyytymättömyyttä tarkasteleva teoria, jossa oli kaksi tekijää:

  1. Hygieniatekijät: Eivät johda tyytyväisyyteen, ainoastaan vaikuttaa ja vähentää tyytymättömyyttä. Tekijöitä ovat esim. palkka, status, yrityksen toimintatavat, turvallisuus, valvonta ja työolosuhteet.
  2. Motivaatiotekijät: Nimensä mukaisesti vaikuttavat ja kasvattavat tyytyväisyyttä, mutta vain silloin kun hygieniatekijät ovat tyydytetty. Tekijöitä ovat esim. saavutukset, kehittyminen, tunnustukset, kasvu, vastuu ja työn sisältö.

Todellisuudessahan Herzberg haastatteli reilua paria sataa pittsburghilaista työntekijää selvittääkseen työhön liittyviä positiivisia ja negatiivisia tunteita. Lähtökohtaisesti Herzbergin tulokset voisivat siis olla nykypäivän työhyvinvoinnin teemoja lähempänä.

Useita vuosikymmeniä noiden tutkimusten julkaisusta on kulunut. Mitä niistä voisi oppia?

Ainakin sen, että kaikkea ei pidä niellä sellaisenaan. Maslowin tasot työelämään sovellettuna ovat väkivalloin tehtyjä. Teoriasta on nähtävissä myös senaikainen kulttuurisidonnaisuus ja suppea maailmankatsomus. Eri kulttuureissa tarpeita arvostetaan hyvinkin erilaisesti. Esimerkiksi aasialaisissa kulttuureissa yhteisöllä on yksilöä suurempi painoarvo. Eikä sitä loppujen lopuksi Herzbergin teoriatkaan anna sen helpompia eväitä onnistumiseen. Molempien teorioiden perustana olevat yksilön sisäiset tarvepriorisoinnit kun muuttuvat elämänvaiheiden myötä.

Maslowin mukaan esimiehen tulisi keskittyä tyydyttämään alaistensa perustarpeet. Työnantajat saattavat joskus olettaa, että työntekijät olisivat luonnostaan innovatiivisia ja toteuttaisivat itseään tehokkaasti heti rekrytoinnista lähtien. Maslowin mukaan tämä ei ole mahdollista, sillä alemmat tasot tulevat olla ensi tyydytetyt.

Herzbergin mukaan vastavuoroisesti esimiehen tulisi keskittyä enemmän motivaatiotekijöihin. Tällöin esimiehen tulisi pystyä kunnioittamaan alaisiaan, antamaan heille vastuuta, rohkaista kehittymään ja tukea palautteen muodossa työntekijöitään. Taka-ajatuksena siis on, että tällöin alaiset työskentelisivät paremmin ja tehokkaammin samalla kun saavuttavat parempia tuloksia.

Näin ajateltuna Maslow ja Herzberg ovat kolikon kruuna ja klaava. Ei siis mikään ihme, että näissä mennään monesti sekaisin. Ymmärrykseni mukaan liian monessa yrityksessä yritetään briljeerata motivaatioon liittyvillä kannustimilla samalla, kun Maslowin alempiin tasoihin ja Herzbergin hygieniatekijöihin liittyvät perustarpeet ovat retuperällä.

Kävin aikoinaan kiivasta keskustelua siitä, onko palkitsemisella mitään yhteyttä motivaatioon. Näkökulmia oli yhtä monta kuin meitä väittelijöitäkin. Ei siihen Maslow tai Herzberg tuonut sen enempää apua. Auttamattomasti molemmat teoriat ovat rajoitettuja, tosielämästä poistettuja konsepteja.

Ensimmäisen seuraajan tärkeys

Päiväys: lokakuu 27, 2010 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen

Tags: , , , ,

Viime viikolla astuivat maanteiden talvinopeusrajoitukset voimaan. Erityisesti pääväylille tämä aiheutti välittömästi normaalia enemmän jonomuodostelmia.

Vanha sanontahan kertoo, että tosiasiallisesti jonossa toinen autoilija on jononmuodostaja.

Näissä autoletkoissa itsekin useita tunteja viettäneenä mietiskelin tämän viisauden soveltamista johtamiseen.

Mitä johtaminen on? Olen itse käyttänyt aikaisemmissa kirjoituksissa seuraavaa määritelmää: johtaminen on rooli, joka edesauttaa tavoitteellista toimintaa ja jossa vaikutetaan toisten käyttäytymiseen, organisoitumiseen, asemaan ja viestintään. Johtaminen on siis esimerkiksi prosessin, toiminnan, käyttäytymisen, ennakkoluulon tai vaikkapa uskomuksen muuttamista ja siihen vaikuttamista.

Muutosjohtamisessa tämä vaikuttaminen erityisesti korostuu, kuinka varmistaa haluttu muutos? Autojen jonoteorian mukaan muutoksen aiheuttaa johtajasta seuraava henkilö. Ensimmäinen seuraaja.

Johtamista on hyvin hankala toteuttaa, jos seuraajaa tai seuraajia ei ole!

Nämä ensimmäiset seuraajat, useimmiten myös muutosagenteiksi kastetut henkilöt ovat johtamisen kulmakivi. Ilman seuraajia johtajaa voisi kuvailla yksinäiseksi ristiretkeläiseksi tylsine taisteluvälineineen ja viesteineen.

Johtajan ensimmäisten seuraajien tärkeyden oivaltaminen auttaa koko muutosjohtamisen ymmärtämistä. Nämä ensimmäiset seuraajat muuttavat yksinäisen johtajan oudot ajatukset hyväksyttäviksi. Samalla ne luovat kriittisen massan muutoksen toteuttamiseksi.

Musiikkialalla ja hieman myös johtamispiireissä vaikuttanut Derek Sivers on julkaissut Youtubessa tähän aiheeseen täydellisesti soveltuvan videon (jos video ei toimi, klikkaa videoon tästä):

Tämä on johtajalle erittäin tärkeä opetus. Saadaksesi muutoksen aikaan, varmista itsellesi ensimmäinen seuraaja!

Mikä joukossa tiivistyy?

Päiväys: lokakuu 11, 2010 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen

Tags: , , ,

Yhteisöllisyyttä ja päätöksen yhdessä tekemistä pidetään usein vain positiivisena ja tavoiteltavana toimintamallina. Yleisesti ajatellaankin, että yhdistäessään tietotaitonsa, kokemuksensa ja energiansa päätöksen lopputulos olisi tavalla tai toisella yksilöllistä päätöksentekoa parempi.

Ovatko ryhmässä tehdyt päätökset kuitenkaan parempia kuin itsenäisesti päätetyt?

Ryhmäpäätöksenteon etuja on kohtuu helppo löytää, näitähän mainostetaan kaikkialla. Suurempi tietomäärä ja kokemus tuovat useimmiten laajemman katsontakannan päätöksentekoon ja saattaa auttaa parempaan lopputulokseen pääsemisessä. Lisäksi päätettävän asian katsominen useammasta näkökulmasta voi auttaa tilanteen ymmärtämistä laajemmin. Useimmiten ryhmässä tehdyn päätöksen etuihin voi myös lukea päätöksen hyväksynnän. Kun päätöksentekoon on päässyt vaikuttamaan, henkilöt ovat usein halukkaampia hyväksymään päätetyt asiat.

Mitäpä jos ryhmään osuu esimerkiksi eri luonteenpiirteitä omaavia henkilöitä? Ujojen mielipiteet eivät tule esille, tai äänekkäimmät vievät toistenkin suunvuorot. Vastaavasti oman edun tavoittelu, politikointi ja ”oikeassa oleminen” korostuvat epäluonnollisiin mittasuhteisiin. Ryhmäkäyttäytymisen toisessa ääripäässä on taas liian yhtenäinen ryhmähenki, jossa kukaan ei uskalla olla eri mieltä. Kaikissa näissä tapauksissa ryhmän perustehtävä ikään kuin korvautuu toissijaisilla asioilla.

Ryhmäpäätöksenteon eräs suurin heikkous on todellisen vastuun puuttuminen. Kun päätös tehdään ja vastuu jaetaan yhdessä, silloin itse asiassa mitään ei ole päätetty eikä kukaan ole mistään vastuussa. Uskon, että tästä löytyy jokaisen työyhteisön palaverikäytännöistä eläviä esimerkkejä! Ryhmäpäätöksen paremmasta hyväksynnästä ei ole mitään hyötyä, jos vastuullista toteuttajaa ei löydy. Tämän kun yhdistää ryhmille tyypilliseen tapaan ottaa ryhmänä yksilötasoa enemmän riskejä, lopputulos voi olla jopa katastrofaalinen.

Listaan esille tulleita ryhmäpäätöksenteon etuja ja haittoja:

Edut:

  • syvempi tietotaito
  • suurempi kokemuspohja
  • eri näkökulmien tuoma laajempi katsontakanta
  • päätöksenteon hyväksyminen

Haitat:

  • Hiljaiset/äänekkäät ryhmäläiset
  • liiallinen ryhmähenki
  • yksilölliset eduntavoittelut, politikoinnit
  • toissijaisiin tehtäviin paneutuminen
  • vastuun pakoilu, vastuuttomuus

Kun yhteisöllisen, ryhmätyöskentelyn päätöksenteon etuja ja haittoja vertailee, enää ei voi olla lainkaan niin varma, että ryhmäpäätöksenteko on ainoa oikea ratkaisu!

Kuuntelemalla valmentavaksi johtajaksi?

Päiväys: syyskuu 24, 2010 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen, kirja-arvio

Tags: , , , , ,

Hyvejohtajuus-sivustolla on julkaistu kirja-arvioni Marjo-Riitta ja Vesa Ristikankaan kirjasta Valmentava johtajuus. Lue arvostelu kokonaisuudessaan tästä.

Palkitseminen käy lankeemuksen edellä

Päiväys: syyskuu 16, 2010 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen, palkitseminen

Tags: , , , ,

Taloussanomat uutisoi nettisivuillaan seuraavasti:

Optiot toivat kateuden Nokiaan

Milloin Nokia menetti pelin Applelle ja muille haastajilleen? Heti kun ensimmäiset optiomiljoonat laukesivat, nokialaiset kertovat. Luova hulluus loppui Nokian avainhenkilöiltä, kun osa alkoi saada liikaa rahaa. Tilalle tuli kateus. Jos yhtiön uusi johto jatkaa amerikkalaista rahapalkkioiden ihannointia, samat virheet voivat toistua, pelkää entinen Nokia-johtaja.

Optiothan ovat erityisesti johdon palkitsemisessa käytetty täydentävä palkitsemismenetelmä. Niiden käyttöä on usein perusteltu agenttiteorian avulla. Tämä agentin ja päämiehen toimintaa tarkasteleva teoria on mukailtu motivaatioteoria, jossa kummankin osapuolen odotetaan pyrkivän itselleen mahdollisimman suotuisiin ratkaisuihin. Nämä ratkaisut ohjaavat osapuolten käyttäytymistä. Esimerkiksi osakkeenomistajan ja johdossa työskentelevän henkilön intressit saattavat olla toisistaan poikkeavia. Vastaavasti uuden tuotteen kehittämisprojekteissa tuotekehityksen henkilöstöllä voi olla hyvinkin eriävät intressit myynnin ja markkinoinnin kanssa. Palkitsemisella pyritään varmistamaan molempien tavoitteet yhteneviksi.

Agenttiteorian mukaiset osakkeenomistajan (P) ja työntekijän (A) risteävät näkökulmat. Klikkaa kuva suuremmaksi. (Kuvan lähde: wikipedia)

Vaikka optiot ovatkin usein vain johtajien herkkua, on Nokian tavoin olemassa myös yrityksiä, jotka jakavat optioita myös esimerkiksi suunnittelijoille. Gomez-Mejia ym. ovatkin esittäneet haasteelliseksi teknisesti orientoituneet avainhenkilöt, joilla on sellaista ydinosaamista, jonka menettäminen on uhka organisaatiolle. Heidän mukaansa tällaisten henkilöiden palkitseminen tulee kohdistua antamaan tunnustusta henkilön saavutuksille ja sitouttaa pysymään organisaatiossa.

Optioista on kiistelty lukemattomia kertoja. En kuitenkaan tiedä parempaa keinoa sitouttaa johtoa ja viestittää heille omistajien tahtotilaa.

Eikä itse optioissa usein mitään vikaa olekaan, vaan siinä mitä tapahtuu, kun optiot laukeavat.

Taloussanomien uutisoinnin mukaan optioraha jakoi nokialaiset kahteen leiriin.

– Epätasaisesti jakautuvat kannustinpalkkiot rikkoivat työyhteisön henkisen selkärangan. Jokaisen odotetaan antavan työssä kaikkensa, mutta toiset saivat siitä moninkertaisesti rahaa, kertoo entinen Nokian matkapuhelinyksikön johtoryhmän jäsen ja lakiasiainjohtaja Anne-Liisa Palmu-Joronen Taloussanomille.

Lehtijutun mukaan Ilman optioita jääneet nokialaiset katkeroituivat eivätkä enää halunneet painaa täysillä työnantajan puolesta. Vastaavasti optioiden avulla viljonääreiksi muuttuneilta puolestaan katosi raatamisen tarve, kun talous oli turvattu loppuiäksi.

Tilanne toimii hyvänä malliesimerkkinä palkitsemisen mahdottomuudesta. Edward Lawler on listannut toimivan palkitsemisjärjestelmän tavoitteiksi seuraavat:

  • Houkutella ja säilyttää osaavaa henkilökuntaa. => osittain OK.
  • Motivoida ja parantaa suorituskykyä. => OK optioiden laukeamiseen asti.
  • Kehittää tietotaitoa ja osaamisen hallintaa. => OK optioiden laukeamiseen asti.
  • Edistää yrityskulttuuria. => OK optioiden laukamiseen asti.
  • Vahvistaa ja määritellä rakennetta. => Vahvisti hyvin rakennetta, mutta oliko se toivottua?
  • Määrittää ja ennustaa palkkakustannukset. => OK.

Ihannetilanteessa osakkeenomistajien ja heille työskentelevien arvomaailmat, tavoitteet ja toimintatavat ovat yhtenevät. Tällöin palkitseminen onnistuu ilman sen monimutkaisempia palkitsemistapoja. Kun näin ei kuitenkaan usein ole, on strategisen palkitsemisen suunnitteluun ja kehittämiseen käytettävä aikaa ja energiaa uskomattoman paljon. Nokian tapaus osoittaa, että jättifirmatkaan eivät käytössä olevista resursseistaan huolimatta siinä onnistu.

Mitä tuotekehityksellä tarkoitetaan?

Päiväys: syyskuu 1, 2010 Kirjoittanut kjuuti
Kategoriat: johtaminen

Tags: , , ,

Johtamisen asiantuntija Risto Matilainen kysyi edellisen kirjoitukseni kommenteissa kolme erittäin mielenkiintoista kysymystä. Kysymykset olivat hyvin haastavia, mutta kaikessa vaikeudessa oleellisia tuotekehitykseen orientoineissa yrityksissä. Käyn Riston esittämiä kysymyksiä läpi seuraavissa kirjoituksissani.

Risto kysyi, mitä tarkoitetaan tuotekehityksellä?

Kaikki haluaisivat olla tuotekehittelijöitä, mutta useimmat ovat tuotesuunnittelijoita. Tuotesuunnittelija muokkaa olevaa tuotetta, jo valitulla teknologialla, jo tiedossa olevalle asiakassegmentille. Tuotekehittelijä testailee uusia teknologioita uusille asiakassegmenteille. Epävarmuuden aste jälkimmäisessä on paljon korkeampi. Samoin mittaamisen vaikeudet.

Risto on tässä täysin oikeassa, monessa yrityksessä tuotekehittelijöiden ja tuotesuunnittelijoiden eroavaisuus on hämärän peitossa. Englanniksi moni kertoo oman yrityksensä tuotesuunnitteluyksikön olevan Research & Development. Käytännössä tuo ”research”-osuus on joko ulkoistettu tai vastaavasti unohdettu.

Tuotekehitykseen usein liitetään organisaation kehittyminen ja uudistuminen. Monestihan tuotekehityksellä tavoitellaan tuotteen, tuotevalikoiman tai koko liiketoiminnan uudistumista, jotka jokainen tähtäävät yrityksen tuloksentekokyvyn jatkuvuuteen. Kehittyminen ja uudistuminen ovat usein koko tuotekehityksen edellytyksiä. Kehittymisen ytimenä ovat innovaatioiden ja muutosten aikaansaaminen tuotteisiin tai palveluihin. Tätä käsitystä voisi täydentää sanomalla tuotekehityksen olevan jopa yrityksen kriittisimpiä toimintoja, sillä uudet tuotteet ovat yhä useamman yrityksen ainoa keino kilpailukykyiseen toimintaan.

Näistä näkökulmista voidaan oikeutetusti väittää tuotekehityksen omaavan erityispiirteitä muihin yritysten funktioihin verrattuna. Tuotannolle luonteva lineaarinen ja mekanistinen ajattelumalli ei sellaisenaan toimi tuotekehitysympäristössä. Johtamisen kannalta tämä on tärkeä ymmärtää. Osaamiskeskeisen organisaation johtaminen on haaste, joka eroaa olennaisesti perinteisistä linjaorganisaatioista.

Monessa yrityksessä tuotekehitys nähdään modernistisesti yksittäisenä prosessina, johon kuuluvat perinteiset työvaiheet kuten suunnittelu, konseptisuunnittelu, järjestelmäsuunnittelu, yksityiskohtainen suunnittelu, testaus ja tuotannon käynnistys (Ulrich & Eppinger 2000). Työvaiheet vaihtelevat hieman riippuen siitä, onko kehityksen kohteena fyysinen tuote, tiedollinen tuote vai palvelu.

Tahdon laajentaa hieman tuotekehityksen perinteistä määritelmää. Tärkeämpää on mielestäni ymmärtää, että tuotekehitys ei ole yrityksen liiketoiminnasta irrallaan oleva toiminto, vaan systeemiajattelun mukaisesti  tiukasti organisaation muihin prosesseihin liittynyt osakokonaisuus.

Tuotekehityksen laajennettu prosessimalli. Klikkaa kuva suuremmaksi.

Kuva Bergin ym. kirjasta Tuotekehitystoiminnan laadun ja kypsyyden arviointi. Kuvassa oletetun tuotekehitysprosessin alussa vastuu ja toimenpiteet tuotteen kehittämisessä liittyvät vahvasti tuotekehitysprosessiin, mutta markkinointi ja tuotanto ovat kuitenkin mukana jo esimerkiksi tavoiteasetantaa tehtäessä. Tuotekehityksen edetessä markkinoinnin ja tuotannon vastuu kasvaa saumattomasti. Alusta alkaen prosessissa ovat mukana tukiprosessit, kuten tiedonhallinta ja logistiikka.

Kehittyneimmillään näiden toimintojen linkittyminen ja yhteistyö ilmenee tiimien muodostamisessa. Tällöin tuotekehitystiimiin kuuluu henkilöitä eri toiminnoista myynti ja markkinointi sekä tuotanto mukaan lukien. Tämä oivallus aiheuttaa monelle päänsärkyä. Erityisesti kun mietitään kuinka motioida ja palkita kollektiivisesti eri funktioihin kuuluvia, mutta samassa tuotekehitystiimissä olevia henkilöitä.


Seuraa

Get every new post delivered to your Inbox.