Rakkaus kasvuun

Hyvejohtajuus.fi-sivustolla on julkaistu tuore kirja-arvioni Jani Tikkasen teoksesta “Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen”.

Lue arvioni kokonaisuudessaan tästä.

Puoli vuosisataa myöhemmin: Maslow vai Herzberg?

Toisen maailmansodan parhaimman tohinan keskellä yhdysvaltalainen psykologi Abraham Maslow julkaisi tärkeimmän teoksensa: A Theory of Human Motivation. Tämä humanistisen koulukunnan pioneeri tutki paljon ihmisen motivaatiota ja siihen olennaisesti liittyviä ongelmia.

Laskemistavasta riippuen Maslowin hyvin tunnetun tarvehierarkian mukaan ihmisellä on viidestä yhdeksään synnynnäistä tarvetta tai motiivia. Laajimmillaan ne ovat:

1. Biologiset tarpeet: Perustarpeet yksilöllistä ja kollektiivista selviytymistä varten. Esimerkiksi tarve auringon valoa, seksuaalista ilmaisua, ruokaa, vettä, lepoa ja happea varten.
2. Turvallisuus: Tarpeet varmuutta, mukavuutta, rauhallisuutta, vapautta ympäristön pelosta, suojaa, järjestystä ja ennustuksellisuutta varten.
3. Liittyminen: Tarpeet yhteenkuuluvaisuutta, kiintymystä, rakkautta ja ihmissuhteita varten.
4. Arvostus: Tarpeet itsevarmuutta, saavutusta, itsekunnioitusta, vapautta, mainetta, tunnustusta, huomiota ja kunnioitusta varten.
5. Tietäminen ja ymmärrys: Tarpeet saada tietoa, uteliaisuutta, oppimista, filosofointia, eksperimentointia ja tutkimusta varten.
6. Esteettisyys: Tarpeet järjestystä ja kauneutta varten.
7. Henkiset tarpeet: Tarpeet olla yhtä maailmankaikkeuden kanssa.
8. Ajattelun ja ilmaisun vapaus: Tärkeä edellytys tyydyttääkseen muut tarpeet.
9. Itsetoteutus: Tarve kehittää omaa potentiaaliinsa huippuunsa.

Perimmäinen idea näissä askelmissa lyhykäisyydessään on, että ensimmäiseksi ihmisen on toteutettava taso yksi. Tämän jälkeen tarvehierarkiassa voidaan edetä, kuitenkin vain taso kerrallaan.

Eniten itseäni on askarruttanut, onko Maslowin teorialla mitään yhteyttä työelämään.

Sama kysymys askarrutti myös toista amerikkalaista psykologia, Frederick Herzbergia. Tekisi mieli väittää, että Herzberg oli huonomuistinen mies, joka piti yksinkertaisemmista luetteloista. Hän nimittäin tiivisti Maslowin portaat kahteen osaan ja vaihtoi yksilön motivaatiokäsitteet työelämän motivaatiokäsitteiksi. Näin syntyi työtyytyväisyyttä ja –tyytymättömyyttä tarkasteleva teoria, jossa oli kaksi tekijää:

1. Hygieniatekijät: Eivät johda tyytyväisyyteen, ainoastaan vaikuttaa ja vähentää tyytymättömyyttä. Tekijöitä ovat esim. palkka, status, yrityksen toimintatavat, turvallisuus, valvonta ja työolosuhteet.
2. Motivaatiotekijät: Nimensä mukaisesti vaikuttavat ja kasvattavat tyytyväisyyttä, mutta vain silloin kun hygieniatekijät ovat tyydytetty. Tekijöitä ovat esim. saavutukset, kehittyminen, tunnustukset, kasvu, vastuu ja työn sisältö.

Todellisuudessahan Herzberg haastatteli reilua paria sataa pittsburghilaista työntekijää selvittääkseen työhön liittyviä positiivisia ja negatiivisia tunteita. Lähtökohtaisesti Herzbergin tulokset voisivat siis olla nykypäivän työhyvinvoinnin teemoja lähempänä.

Useita vuosikymmeniä noiden tutkimusten julkaisusta on kulunut. Mitä niistä voisi oppia?

Ainakin sen, että kaikkea ei pidä niellä sellaisenaan. Maslowin tasot työelämään sovellettuna ovat väkivalloin tehtyjä. Teoriasta on nähtävissä myös senaikainen kulttuurisidonnaisuus ja suppea maailmankatsomus. Eri kulttuureissa tarpeita arvostetaan hyvinkin erilaisesti. Esimerkiksi aasialaisissa kulttuureissa yhteisöllä on yksilöä suurempi painoarvo. Eikä sitä loppujen lopuksi Herzbergin teoriatkaan anna sen helpompia eväitä onnistumiseen. Molempien teorioiden perustana olevat yksilön sisäiset tarvepriorisoinnit kun muuttuvat elämänvaiheiden myötä.

Maslowin mukaan esimiehen tulisi keskittyä tyydyttämään alaistensa perustarpeet. Työnantajat saattavat joskus olettaa, että työntekijät olisivat luonnostaan innovatiivisia ja toteuttaisivat itseään tehokkaasti heti rekrytoinnista lähtien. Maslowin mukaan tämä ei ole mahdollista, sillä alemmat tasot tulevat olla ensi tyydytetyt.

Herzbergin mukaan vastavuoroisesti esimiehen tulisi keskittyä enemmän motivaatiotekijöihin. Tällöin esimiehen tulisi pystyä kunnioittamaan alaisiaan, antamaan heille vastuuta, rohkaista kehittymään ja tukea palautteen muodossa työntekijöitään. Taka-ajatuksena siis on, että tällöin alaiset työskentelisivät paremmin ja tehokkaammin samalla kun saavuttavat parempia tuloksia.

Näin ajateltuna Maslow ja Herzberg ovat kolikon kruuna ja klaava. Ei siis mikään ihme, että näissä mennään monesti sekaisin. Ymmärrykseni mukaan liian monessa yrityksessä yritetään briljeerata motivaatioon liittyvillä kannustimilla samalla, kun Maslowin alempiin tasoihin ja Herzbergin hygieniatekijöihin liittyvät perustarpeet ovat retuperällä.

Kävin aikoinaan kiivasta keskustelua siitä, onko palkitsemisella mitään yhteyttä motivaatioon. Näkökulmia oli yhtä monta kuin meitä väittelijöitäkin. Ei siihen Maslow tai Herzberg tuonut sen enempää apua. Auttamattomasti molemmat teoriat ovat rajoitettuja, tosielämästä poistettuja konsepteja.

Ensimmäisen seuraajan tärkeys

Viime viikolla astuivat maanteiden talvinopeusrajoitukset voimaan. Erityisesti pääväylille tämä aiheutti välittömästi normaalia enemmän jonomuodostelmia.

Vanha sanontahan kertoo, että tosiasiallisesti jonossa toinen autoilija on jononmuodostaja.

Näissä autoletkoissa itsekin useita tunteja viettäneenä mietiskelin tämän viisauden soveltamista johtamiseen.

Mitä johtaminen on? Olen itse käyttänyt aikaisemmissa kirjoituksissa seuraavaa määritelmää: johtaminen on rooli, joka edesauttaa tavoitteellista toimintaa ja jossa vaikutetaan toisten käyttäytymiseen, organisoitumiseen, asemaan ja viestintään. Johtaminen on siis esimerkiksi prosessin, toiminnan, käyttäytymisen, ennakkoluulon tai vaikkapa uskomuksen muuttamista ja siihen vaikuttamista.

Muutosjohtamisessa tämä vaikuttaminen erityisesti korostuu, kuinka varmistaa haluttu muutos? Autojen jonoteorian mukaan muutoksen aiheuttaa johtajasta seuraava henkilö. Ensimmäinen seuraaja.

Johtamista on hyvin hankala toteuttaa, jos seuraajaa tai seuraajia ei ole!

Nämä ensimmäiset seuraajat, useimmiten myös muutosagenteiksi kastetut henkilöt ovat johtamisen kulmakivi. Ilman seuraajia johtajaa voisi kuvailla yksinäiseksi ristiretkeläiseksi tylsine taisteluvälineineen ja viesteineen.

Johtajan ensimmäisten seuraajien tärkeyden oivaltaminen auttaa koko muutosjohtamisen ymmärtämistä. Nämä ensimmäiset seuraajat muuttavat yksinäisen johtajan oudot ajatukset hyväksyttäviksi. Samalla ne luovat kriittisen massan muutoksen toteuttamiseksi.

Musiikkialalla ja hieman myös johtamispiireissä vaikuttanut Derek Sivers on julkaissut Youtubessa tähän aiheeseen täydellisesti soveltuvan videon (jos video ei toimi, klikkaa videoon tästä):

Tämä on johtajalle erittäin tärkeä opetus. Saadaksesi muutoksen aikaan, varmista itsellesi ensimmäinen seuraaja!

Mikä joukossa tiivistyy?

Yhteisöllisyyttä ja päätöksen yhdessä tekemistä pidetään usein vain positiivisena ja tavoiteltavana toimintamallina. Yleisesti ajatellaankin, että yhdistäessään tietotaitonsa, kokemuksensa ja energiansa päätöksen lopputulos olisi tavalla tai toisella yksilöllistä päätöksentekoa parempi.

Ovatko ryhmässä tehdyt päätökset kuitenkaan parempia kuin itsenäisesti päätetyt?

Ryhmäpäätöksenteon etuja on kohtuu helppo löytää, näitähän mainostetaan kaikkialla. Suurempi tietomäärä ja kokemus tuovat useimmiten laajemman katsontakannan päätöksentekoon ja saattaa auttaa parempaan lopputulokseen pääsemisessä. Lisäksi päätettävän asian katsominen useammasta näkökulmasta voi auttaa tilanteen ymmärtämistä laajemmin. Useimmiten ryhmässä tehdyn päätöksen etuihin voi myös lukea päätöksen hyväksynnän. Kun päätöksentekoon on päässyt vaikuttamaan, henkilöt ovat usein halukkaampia hyväksymään päätetyt asiat.

Mitäpä jos ryhmään osuu esimerkiksi eri luonteenpiirteitä omaavia henkilöitä? Ujojen mielipiteet eivät tule esille, tai äänekkäimmät vievät toistenkin suunvuorot. Vastaavasti oman edun tavoittelu, politikointi ja ”oikeassa oleminen” korostuvat epäluonnollisiin mittasuhteisiin. Ryhmäkäyttäytymisen toisessa ääripäässä on taas liian yhtenäinen ryhmähenki, jossa kukaan ei uskalla olla eri mieltä. Kaikissa näissä tapauksissa ryhmän perustehtävä ikään kuin korvautuu toissijaisilla asioilla.

Ryhmäpäätöksenteon eräs suurin heikkous on todellisen vastuun puuttuminen. Kun päätös tehdään ja vastuu jaetaan yhdessä, silloin itse asiassa mitään ei ole päätetty eikä kukaan ole mistään vastuussa. Uskon, että tästä löytyy jokaisen työyhteisön palaverikäytännöistä eläviä esimerkkejä! Ryhmäpäätöksen paremmasta hyväksynnästä ei ole mitään hyötyä, jos vastuullista toteuttajaa ei löydy. Tämän kun yhdistää ryhmille tyypilliseen tapaan ottaa ryhmänä yksilötasoa enemmän riskejä, lopputulos voi olla jopa katastrofaalinen.

Listaan esille tulleita ryhmäpäätöksenteon etuja ja haittoja:

Edut:

• syvempi tietotaito
• suurempi kokemuspohja
• eri näkökulmien tuoma laajempi katsontakanta
• päätöksenteon hyväksyminen

Haitat:

• Hiljaiset/äänekkäät ryhmäläiset
• liiallinen ryhmähenki
• yksilölliset eduntavoittelut, politikoinnit
• toissijaisiin tehtäviin paneutuminen
• vastuun pakoilu, vastuuttomuus

Kun yhteisöllisen, ryhmätyöskentelyn päätöksenteon etuja ja haittoja vertailee, enää ei voi olla lainkaan niin varma, että ryhmäpäätöksenteko on ainoa oikea ratkaisu!

Kuuntelemalla valmentavaksi johtajaksi?

Hyvejohtajuus-sivustolla on julkaistu kirja-arvioni Marjo-Riitta ja Vesa Ristikankaan kirjasta Valmentava johtajuus. Lue arvostelu kokonaisuudessaan tästä.

Palkitseminen käy lankeemuksen edellä

Taloussanomat uutisoi nettisivuillaan seuraavasti:

Optiot toivat kateuden Nokiaan

Milloin Nokia menetti pelin Applelle ja muille haastajilleen? Heti kun ensimmäiset optiomiljoonat laukesivat, nokialaiset kertovat. Luova hulluus loppui Nokian avainhenkilöiltä, kun osa alkoi saada liikaa rahaa. Tilalle tuli kateus. Jos yhtiön uusi johto jatkaa amerikkalaista rahapalkkioiden ihannointia, samat virheet voivat toistua, pelkää entinen Nokia-johtaja.

Optiothan ovat erityisesti johdon palkitsemisessa käytetty täydentävä palkitsemismenetelmä. Niiden käyttöä on usein perusteltu agenttiteorian avulla. Tämä agentin ja päämiehen toimintaa tarkasteleva teoria on mukailtu motivaatioteoria, jossa kummankin osapuolen odotetaan pyrkivän itselleen mahdollisimman suotuisiin ratkaisuihin. Nämä ratkaisut ohjaavat osapuolten käyttäytymistä. Esimerkiksi osakkeenomistajan ja johdossa työskentelevän henkilön intressit saattavat olla toisistaan poikkeavia. Vastaavasti uuden tuotteen kehittämisprojekteissa tuotekehityksen henkilöstöllä voi olla hyvinkin eriävät intressit myynnin ja markkinoinnin kanssa. Palkitsemisella pyritään varmistamaan molempien tavoitteet yhteneviksi.

Agenttiteorian mukaiset osakkeenomistajan (P) ja työntekijän (A) risteävät näkökulmat. Klikkaa kuva suuremmaksi. (Kuvan lähde: wikipedia)

Vaikka optiot ovatkin usein vain johtajien herkkua, on Nokian tavoin olemassa myös yrityksiä, jotka jakavat optioita myös esimerkiksi suunnittelijoille. Gomez-Mejia ym. ovatkin esittäneet haasteelliseksi teknisesti orientoituneet avainhenkilöt, joilla on sellaista ydinosaamista, jonka menettäminen on uhka organisaatiolle. Heidän mukaansa tällaisten henkilöiden palkitseminen tulee kohdistua antamaan tunnustusta henkilön saavutuksille ja sitouttaa pysymään organisaatiossa.

Optioista on kiistelty lukemattomia kertoja. En kuitenkaan tiedä parempaa keinoa sitouttaa johtoa ja viestittää heille omistajien tahtotilaa.

Eikä itse optioissa usein mitään vikaa olekaan, vaan siinä mitä tapahtuu, kun optiot laukeavat.

Taloussanomien uutisoinnin mukaan optioraha jakoi nokialaiset kahteen leiriin.

– Epätasaisesti jakautuvat kannustinpalkkiot rikkoivat työyhteisön henkisen selkärangan. Jokaisen odotetaan antavan työssä kaikkensa, mutta toiset saivat siitä moninkertaisesti rahaa, kertoo entinen Nokian matkapuhelinyksikön johtoryhmän jäsen ja lakiasiainjohtaja Anne-Liisa Palmu-Joronen Taloussanomille.

Lehtijutun mukaan Ilman optioita jääneet nokialaiset katkeroituivat eivätkä enää halunneet painaa täysillä työnantajan puolesta. Vastaavasti optioiden avulla viljonääreiksi muuttuneilta puolestaan katosi raatamisen tarve, kun talous oli turvattu loppuiäksi.

Tilanne toimii hyvänä malliesimerkkinä palkitsemisen mahdottomuudesta. Edward Lawler on listannut toimivan palkitsemisjärjestelmän tavoitteiksi seuraavat:

• Houkutella ja säilyttää osaavaa henkilökuntaa. => osittain OK.
• Motivoida ja parantaa suorituskykyä. => OK optioiden laukeamiseen asti.
• Kehittää tietotaitoa ja osaamisen hallintaa. => OK optioiden laukeamiseen asti.
• Edistää yrityskulttuuria. => OK optioiden laukamiseen asti.
• Vahvistaa ja määritellä rakennetta. => Vahvisti hyvin rakennetta, mutta oliko se toivottua?
• Määrittää ja ennustaa palkkakustannukset. => OK.

Ihannetilanteessa osakkeenomistajien ja heille työskentelevien arvomaailmat, tavoitteet ja toimintatavat ovat yhtenevät. Tällöin palkitseminen onnistuu ilman sen monimutkaisempia palkitsemistapoja. Kun näin ei kuitenkaan usein ole, on strategisen palkitsemisen suunnitteluun ja kehittämiseen käytettävä aikaa ja energiaa uskomattoman paljon. Nokian tapaus osoittaa, että jättifirmatkaan eivät käytössä olevista resursseistaan huolimatta siinä onnistu.

Mitä tuotekehityksellä tarkoitetaan?

Johtamisen asiantuntija Risto Matilainen kysyi edellisen kirjoitukseni kommenteissa kolme erittäin mielenkiintoista kysymystä. Kysymykset olivat hyvin haastavia, mutta kaikessa vaikeudessa oleellisia tuotekehitykseen orientoineissa yrityksissä. Käyn Riston esittämiä kysymyksiä läpi seuraavissa kirjoituksissani.

Risto kysyi, mitä tarkoitetaan tuotekehityksellä?

Kaikki haluaisivat olla tuotekehittelijöitä, mutta useimmat ovat tuotesuunnittelijoita. Tuotesuunnittelija muokkaa olevaa tuotetta, jo valitulla teknologialla, jo tiedossa olevalle asiakassegmentille. Tuotekehittelijä testailee uusia teknologioita uusille asiakassegmenteille. Epävarmuuden aste jälkimmäisessä on paljon korkeampi. Samoin mittaamisen vaikeudet.

Risto on tässä täysin oikeassa, monessa yrityksessä tuotekehittelijöiden ja tuotesuunnittelijoiden eroavaisuus on hämärän peitossa. Englanniksi moni kertoo oman yrityksensä tuotesuunnitteluyksikön olevan Research & Development. Käytännössä tuo ”research”-osuus on joko ulkoistettu tai vastaavasti unohdettu.

Tuotekehitykseen usein liitetään organisaation kehittyminen ja uudistuminen. Monestihan tuotekehityksellä tavoitellaan tuotteen, tuotevalikoiman tai koko liiketoiminnan uudistumista, jotka jokainen tähtäävät yrityksen tuloksentekokyvyn jatkuvuuteen. Kehittyminen ja uudistuminen ovat usein koko tuotekehityksen edellytyksiä. Kehittymisen ytimenä ovat innovaatioiden ja muutosten aikaansaaminen tuotteisiin tai palveluihin. Tätä käsitystä voisi täydentää sanomalla tuotekehityksen olevan jopa yrityksen kriittisimpiä toimintoja, sillä uudet tuotteet ovat yhä useamman yrityksen ainoa keino kilpailukykyiseen toimintaan.

Näistä näkökulmista voidaan oikeutetusti väittää tuotekehityksen omaavan erityispiirteitä muihin yritysten funktioihin verrattuna. Tuotannolle luonteva lineaarinen ja mekanistinen ajattelumalli ei sellaisenaan toimi tuotekehitysympäristössä. Johtamisen kannalta tämä on tärkeä ymmärtää. Osaamiskeskeisen organisaation johtaminen on haaste, joka eroaa olennaisesti perinteisistä linjaorganisaatioista.

Monessa yrityksessä tuotekehitys nähdään modernistisesti yksittäisenä prosessina, johon kuuluvat perinteiset työvaiheet kuten suunnittelu, konseptisuunnittelu, järjestelmäsuunnittelu, yksityiskohtainen suunnittelu, testaus ja tuotannon käynnistys (Ulrich & Eppinger 2000). Työvaiheet vaihtelevat hieman riippuen siitä, onko kehityksen kohteena fyysinen tuote, tiedollinen tuote vai palvelu.

Tahdon laajentaa hieman tuotekehityksen perinteistä määritelmää. Tärkeämpää on mielestäni ymmärtää, että tuotekehitys ei ole yrityksen liiketoiminnasta irrallaan oleva toiminto, vaan systeemiajattelun mukaisesti  tiukasti organisaation muihin prosesseihin liittynyt osakokonaisuus.

Tuotekehityksen laajennettu prosessimalli. Klikkaa kuva suuremmaksi.

Kuva Bergin ym. kirjasta Tuotekehitystoiminnan laadun ja kypsyyden arviointi. Kuvassa oletetun tuotekehitysprosessin alussa vastuu ja toimenpiteet tuotteen kehittämisessä liittyvät vahvasti tuotekehitysprosessiin, mutta markkinointi ja tuotanto ovat kuitenkin mukana jo esimerkiksi tavoiteasetantaa tehtäessä. Tuotekehityksen edetessä markkinoinnin ja tuotannon vastuu kasvaa saumattomasti. Alusta alkaen prosessissa ovat mukana tukiprosessit, kuten tiedonhallinta ja logistiikka.

Kehittyneimmillään näiden toimintojen linkittyminen ja yhteistyö ilmenee tiimien muodostamisessa. Tällöin tuotekehitystiimiin kuuluu henkilöitä eri toiminnoista myynti ja markkinointi sekä tuotanto mukaan lukien. Tämä oivallus aiheuttaa monelle päänsärkyä. Erityisesti kun mietitään kuinka motioida ja palkita kollektiivisesti eri funktioihin kuuluvia, mutta samassa tuotekehitystiimissä olevia henkilöitä.

Kuinka onnistua tuotekehityksen tulospalkkauksessa?

Palkitsemisjärjestelmää voidaan kutsua toimivaksi, jos siihen ollaan tyytyväisiä ja sen avulla saadaan tavoitteita vastaavia vaikutuksia. Toimiva tulospalkkausmalli on ennen kaikkea tuloksenteon väline ja osa yrityksen johtamisjärjestelmää. Tästä näkökulmasta on kiintoisaa mietiskellä, millainen voisi olla toimiva tuotekehityksen tulospalkkausmalli.

Yksilö ja organisaatio tarkastelevat palkitsemista ja sen tuloksia eri näkökulmista. Nämä näkökulmat kohtaavat usein havaituissa tuloksissa, joista kerroin kirjoituksessa Mitä palkkasi viestittää sinulle?.

Voisiko tulospalkkauksen avulla olla mahdollista saada risteävät näkökulmat samansuuntaisiksi?

Jos näin olisi, tämä mahdollisuus on syytä käyttää hyödyksi ja pyrkiä löytämään ne keinot, joilla tulospalkkaus ohjaa yksilön ja ryhmän toimintaa organisaation tavoitteiden suuntaan.  Risteäviä näkökulmia voisi saada samansuuntaiseksi oikeanlaisella mittaroinnilla, viestinnällä ja osakokonaisuuksien tavoitteiden yhtenäistämisellä.

Tuotekehityksen tulospalkkausmallin kehittämisessä suurimpia haasteita varmasti on tuotekehitystoiminnan onnistumiskriteerien ja menestystekijöiden sekä oikeanlaisten mittareiden löytäminen. Olennaistahan on mitata strategiasta johdettuja, toiminnalle aidosti merkityksellisiä kokonaisuuksia.

Erityishuomio strategiasta johtamiselle! Sieltä kaikkien mittareiden tulee olla johdettu!

Tuotekehitystyö on pitkälti tietotyötä, jolloin houkuttelevaa olisi mitata osaamisen kehittymistä. Osaamisperustaiseen palkkiojärjestelmään liittyy kuitenkin monta ratkaisematonta kysymystä, minkä vuoksi palkitsemista lähestytään usein toista reittiä. Tulospalkkauksen onnistumiseksi mittareissa usein otetaan huomioon:

• Aikataulussa pysymisen tai sen alittamisen.
• Asetettujen toiminnallisten tai laadullisten tavoitteiden saavuttamisen.
• Etukäteen määritellyissä kustannuksissa pysymisen.

Hyviä kriteerejähän nuo ovat, erityisesti jos ne ovat johdettu yrityksen strategiasta ja perustoiminnasta. Vähintään yhtä tärkeää on, että tulospalkkauksen mittarit perusteluineen ovat kirkastettu organisaatiolle. Mittareiden perusteleminen ja niiden tarkoituksen viestittäminen vähentää epäoikeudenmukaisuuden tunnetta ja vastaavasti lisätä tavoitteiden ymmärrystä.

Tuotekehitysprojekti on aina osa suurempaa kokonaisuutta. Tällöin projektin onnistuminen on riippuvainen sen rakenteen, tehtävien, henkilöstön, sidosryhmien ja jäsenten yhteensopivuudesta ja onnistumisesta. Lisäksi tuotekehitysprojekti on usein vain osa suurempaa asiakasprojektia, johon osallistuvat tuotekehitysorganisaation lisäksi muun muassa myynti ja markkinointi, logistiikka ja tuotanto sekä hallinnolliset funktiot. Tässä tilanteessa tuotekehitysprojektin onnistumiseksi erityisesti myynnin ja tuotekehityshenkilöstön väliset intressit tulisivat olla yhteensopivia.

Loistava ratkaisu tähän on Tulospalkkaus 2.0!

Mainejohtajuus, Nokia ja OPK

Nokian markkina-arvon katoaminen on ollut talouslehdissä yksi suosituimmista aiheista kesän aikana. Ja miksipä ei olisi, oheisen kuvan mukaisesti tiputus on ollut jyrkkä ja nopea. Suomen lippulaiva ei olekaan enää Helsingin pörssin arvokkain yhtiö (ks. esim. Kauppalehden listaus). Tämä tosiasia on monelle vaikea hyväksyä, syypää on löydettävä.

Nokian kurssikehitys. Klikkaa kuva suuremmaksi.

Olli-Pekka Kallasvuo aloitti Jorma Ollilan jalanjäljissä Nokian toimitusjohtajana kesällä 2006. Tällöin Nokian kurssi oli vielä aivan toista. Ehkä juuri tämän vuoksi OPK on ollut osakkeenomistajille ja analyytikoille helppo kohde. Toimitusjohtajat ovat nykyisin yritystensä kasvot ja persoona. Lehdet ja keskustelupalstat pursuavat kirjoituksia siitä, pitäisikö OPK:n lähteä. Osakkeenomistajat tätä kilpaa huutavat ja esimerkiksi arvostettu Wall Street Journal sitä jo ennustaakin. Ensimmäisten eroamisuutisten julkistuksen myötä Nokian pörssikurssi nousikin muutaman prosentin.

Johtajan maine ja johtajalle asetetut odotukset ovat mielenkiintoinen aihe. Johtajaan liitetyllä mielikuvalla ja johtajan maineella on varmasti suurikin merkitys koko yrityksen menestymisen kannalta. Maine voidaan nähdä luottamuspääomana, joka parhaimmillaan kasvattaa merkittävästi yrityksen markkina-arvoa.

Karoliina Partanen listasi pro gradu –työssään johtajamaineen tekijöitä. Suomessa tärkeimpiä tekijöitä tämän työn mukaan on:

1. uskottavuus
2. luotettavuus
3. liikkeenjohdollinen osaaminen
4. johdonmukaisuus
5. visionäärisyys
6. eettisyys
7. moraalisuus ja
8. ihmisläheisyys.

Vertailun vuoksi Yhdysvalloissa Burson-Marstellerin tutkimusten mukaan hyvämainen johtaja

1. on uskottava
2. vaatii korkeata eettisyyttä
3. osaa kommunikoida vision ymmärrettävästi henkilöstölle
4. saa koottua hyvän johtoryhmän
5. motivoi ja innostaa henkilöstöä
6. välittää asiakkaista
7. hoitaa kriisit tehokkaasti
8. osaa kumminkoida vision ymmärrettävästi ulospäin
9. lisää omistaja-arvoa ja
10. saa strategian jalkautumaan.

Huomion arvoista on, että jälkimmäisessä listassa omistaja-arvon kasvattaminen on vasta sijalla yhdeksän. Siitä huolimatta Nokian markkinatilanteessa tämä yksittäinen osa-alue on ylikorostunut. Onko yrityksen maine vaikuttanut siihen vai onko markkinatilanne vaikuttanut maineeseen? Niin tai näin, Nokia on tippunut Pohjoisrannan vuosittain tekemässä suomalaisten pörssiyhtiöiden mainetutkimuksessa kahdeksan vuoden jälkeen piikkipaikalta sijalle neljä. Vuoden 2009 ranking-lista oli:

1. Kone
2. Vacon
3. Wärtsilä
4. Nokia
5. F-Secure
6. Vaisala
7. Outotec
8. Orion
9. Olvi
10. Stockmann

Samassa tutkimuksessa hyvämaineisimpien johtajien järjestys oli seuraava:

1. Matti Alahuhta, Kone
2. Hannu Penttilä, Stockmann
3. Matti Rihko, Raisio
4. Kimmo Alkio, F-Secure
5. Pekka Lundmark, Konecranes
6. Ole Johansson, Wärtsilä
7. Juha Rantanen, Outokumpu
8. Juhani Pitkäkoski, YIT
9. Ilkka Sihvo, Basware
10. Sakari Tamminen, Rautaruukki

Palataan Nokiaan, joka on hyvin ajankohtainen malliesimerkki johtajan imagon tärkeydestä ja toisaalta toimitusjohtajan rooliin liittyvästä imagovastuusta. Ei näy Olli-Pekka Kallasvuota noilla listoilla. Yrityksenä Nokialla on varmasti useita haasteita tulevaisuuden kilpailukyvyn varmistamiseksi. Eivätkä he siinä yksin ole, näin se on jokaisella yrityksellä. Erityispiirteitä Nokian tapauksessa on sen toimitusjohtajalle luotu maine ja tämän maineen korjaaminen. Tilanteen voisi myös kääntää kysymykseksi, kuinka paljon osakkeenomistajat yrityksen hallitukselle merkitsevät? Halutaanko heitä kuunnella?

Tilanne on hieman samanlainen kuin heikon jääkiekon MM-turnauksen jälkeen tai esimerkiksi vuosituhannen alun hiihdon dopingtapauksissa. Paavo M. Petäjän punertavat kasvot ja otsan hikikarpalot toimittajien ristikuulusteluissa muistuvat edelleen mieleen kymmenen vuoden takaa. Voisin kuvitella, että Paavo itse ei ollut kannustanut dopingurheiluun. Eikä välttämättä edes tiennyt Hemohesin käytöstä. Syyllinen on kuitenkin löydettävä. Myös joukkueurheilussa huono menestyminen on helpompi sysätä päävalmentajan harteille, vaikka kokonaisvastuu kuuluisikin useammalle.

Suomalainen pitkän linjan sijoittaja Erkki Sinkko kommentoi vastikään MTV3:n uutisissa Nokian nykyistä markkinatilannetta ja kertoi, että hänen mukaansa yksinomaan OPK ei ole syyllinen vaan pikemminkin Nokian hallitus. Hyvin luonteva näkökulma, varmasti hallituksen kokoonpano ja työskentely vaikuttavat enemmän yrityksen tulokseen kuin vain yksinäinen pääjohtaja.

Kyynisimmät spekuloijat voivat jopa väittää, että ei Kallasvuo edes Nokiaa johda, vaan taka-alalla oleva Jorma Ollila on edelleen herra ja hidalgo. Tähän väittämään löytyy analogia itäisestä naapuristamme. Kumpi johtaa oikeasti Venäjää, presidentti Dmitri Medvedev vai pääministeri Vladimir Putin?

Toinen mielenkiintoinen huomio Nokian hallituksesta liittyy entiseen poliitikkoomme Esko Ahoon. Pörssiyhtiöitä koskevan säännöstön tapaan Nokian nettisivuilla kerrotaan sisäpiiriläisten osakeomistukset. Hallituksen jäsen Esko Aho ei ennen kesäkuuta ole omistanut yhtään Nokian osaketta. Nyt kun mediakin tämän tajusi, Aho näyttäisi ostaneen pienen siivun yhtiöstä. Osakkeenomistajia tämä sitoutumattomuus  on varmasti ihmetyttänyt, onhan Ahon titteli yhteistyösuhteista ja yhteiskuntavastuusta vastaava johtaja.

On todella vaikea sanoa, lähtisikö Nokian markkina-arvo takaisin kasvuun toimitusjohtajan vaihdon myötä. Johtajan vaihto on toki konsultoinnissakin usein käytetty interventio, jolla voisi oletta olevan vaikutusta niin sijoittajiin kuin yrityksen omaan henkilöstöönkin.

Käykö Nokian vaihdon kanssa samalla tavalla kuin USA:n presidentin vaihdettua? Obaman suosio kasvoi hetkellisesti huippulukemiin, kunnes makrotaloudellisten tilanteidenkin vuoksi huuma katosi ja krapula iski. Paluu todellisuuteen voi olla karu, jos uusi johtaja ei pysty lunastamaan imagonsa luomaa nostetta. Tippuminen voi olla jopa aikaisempaa alamäkeä jyrkempi.

Palkitaanko teillä kirjojen lukemisesta?

”Jos näet alaisesi lukevan vapaa-ajallaan oman alansa ammattikirjallisuutta, anna hänelle palkankorotus”

Kesälomat alkavat olla kohta pidetty ja loppuvuoden työrupeama odottaa. Vaikka erityisesti johtajille se vaikeaa onkin, toivon että moni on pystynyt irrottautumaan työstään ja arjen rutiineistaan.

Lukieassani lomallakin sähköposteja en osaa täysin työelämästä irtaantua. Samat paheet omaavat kollegani ovat puolustelleet tapojansa sillä, että he ovat huomattavasti levollisempia tietäessään missä mennään ja yrityksessä on kaikki hyvin. Uusimmassa Fakta-lehdessä (6-7/2010) työterveyspsykologian dosentti Marianna Virtanen kylläkin huomauttaa, että moni haluaa kokea itsensä tärkeäksi työn kautta ja tyydyttää omaa tunnettaan korvaamattomuudesta. Rehellisyyden nimissä itselläni kyse lienee molemmista.

Sähköpostien lukemisesta saadaan hyvä aasinsilta itse aiheeseen. Rannalla lomapäivää viettäessäni huomasin vieressä olevan nuoren miehen lukevan esimiehen ammattiin liittyvää johtamiskirjaa. Tein johtopäätökseni, että tämä nuori mies haluaa vapaa-ajallaankin oppia ja kehittyä ammattilaisena. Hän on oivaltanut, kuinka tärkeää kehittyminen on ja samalla sytyttänyt itsessään oppimisen liekin.

Työelämässä pärjätäkseen on ensiarvoisen tärkeää oivaltaa omaehtoisen kehittymisen kriittisyys. Siitä voi muodostua jopa tulevaisuuden elinehto. Jatkuva opiskelu ja halu kehittyä ovat parhaita keinoja pitää itsensä leivänsyrjässä kiinni.

Tämän vuoksi kannustan teitä kaikkia esimiehiä seuraavaan tempaukseen: jos näette alaisenne lukemassa vapaa-ajallaan oman alansa kirjallisuutta, antakaa hänelle palkankorotus. Vaikka vinkkini ensisilmäyksellä sotiikin hieman muodostamaani strategisen palkitsemisen näkemystä vastaan, tällä pienellä panostuksella voi olla arvaamattoman suuri tulosvaikutus.

Kyseessä on kehittymisprosessin palkitseminen, joka voi osoittautua hyvinkin hedelmälliseksi tulospalkkausmalliksi. Jussi Ruokomäki kommentoi aikaisempaa kirjoitustani “Mikä on palkitsemisjärjestelmän tarkoitus?“  lähettämällä tähän aiheeseen liittyvän loistavan linkin: Well make up your damn mind – do rewards motivate or don´t they?