Henkilöstön segmentointi
Eräs konsultti taannoin kertoi tarinan hoiva-alan organisaatiosta, johon konsulttifirma sai toimeksiannon. Tehtävänä oli selvittää, miksi henkilöstön ilmapiiri oli niin negatiivinen. Kehittämisen ilmapiiri oli täysin kadonnut ja kehitysprojektit olivatkin kuin paikalleen jymähtäneitä.
Pikaisen ensikartoituksen perusteella tuntui siltä, että koko henkilöstö oli enemmän negatiiviseen kallellaan. Tarkempi tarkastelu herätti kuitenkin epäilykset, josko organisaatiossa olisikin vain muutama musta lammas, jotka aiheuttavat koko kalabaliikin.
Asia selvisi anonyymeillä palautelomakkeilla. Kolmekymmentähenkisessä organisaatiossa itse asiassa oli vain kaksi pahanhengen luojaa. Muutama positiivari ja parisenkymmentä asenteeltaan neutraalia hoivatyöntekijää jäivät näiden kahden jalkoihin.
Monessa yrityksessä oman liiketoimintansa markkinoita jaetaan ryhmiin. Perimmäisenä tarkoituksena lienee se, että siten jokaiselle ryhmälle voidaan kehittää omia tuotteita, palveluja ja markkinointikeinoja.
Voisiko samaa tehdä henkilöstön suhteen?
Ehkä, miksipä ei. Kolmijakoinen segmentointi voisi soveltua tilanteeseen:
- Parhaimmisto
- Yrityksen koneisto
- Sivuraide
Parhaimmisto
Tämä on se ryhmä, johon suurin osa haluaisi, mutta vain harva pääsee. Parhaimmisto tietää varmasti olevansa myös parhaita. Heille se usein avoimesti kerrotaan ja heidän tekemisiään hehkutetaan niin sisäisesti kuin sidosryhmillekin. Yleensä tähän ryhmään kuuluvilla on esimiehiään suurempi palkka, muihin verrattuna suhteettomat edut sekä vankkumaton organisaation tuki taustalla. Toki he ovat jotain tehneetkin tähän ryhmään päästäkseen. Parhaimmiston suoritustaso on yleisesti ottaen monella mitta-asteikoilla korkeinta mahdollista. Muutama parhaimmistoon kuuluva henkilö voi suoriutua tehtävistään kokonaista yksikköä paremmin ja tehokkaammin.
Yrityksen koneisto
Yrityksen koneisto on itse asiassa yrityksen ydin ja sielu. Koska tähän keskitasoon kuuluu eniten ihmisiä, määrällisesti tämä ryhmä saa myös määrällisesti eniten aikaan. Yleensähän parhaimmisto tekee työnsä kiitettävästi kaikissa tilanteissa, joten he eivät suoranaista lapsenlikkaa vaadi. Koneisto taas sitä tarvitsee. Tähän sekalaiseen seurakuntaan kuuluu niin nousevia tähtiä (tulevia parhaita), omaan työtehtäväänsä ja asemaansa tyytyväisiä tavallisia tallaajia kuin Sivuraide-ryhmään jonottavia.
Sivuraide
Yrityksen lusmurit, pahanilman linnut, vastarannan kiiskit, heikoimmat sekä muuten vaan huonoiten suoriutuvat. Jokaisessa kilpailussa on joukko huonoimmin pärjääviä. Koska yrityselämä on verrattavissa sadan metrin juoksuun, tähänkin ryhmään kuuluu aina tietty joukko ihmisiä. Lisäksi tähän ryhmään kuuluvat ne, jotka omalla toiminnallaan hidastavat, heikentävät tai jopa estävät muun organisaation toiminnan. Tästä näkökulmasta alun tarinan kaksi hoivatyöntekijää olisi helppo kategorisoida tähän ryhmään.
Kuten asiakassegmentoinnissa, myös henkilösegmentoinnissa pyritään siihen, että eri ryhmiin kuuluvia kohdellaan eri tavoin. Parhaimmiston kohteleminen on melko helppoa. Heille on vain annettava kaikki se, mitä he onnistuakseen vaativat sekä sitoutettava heidät yritykseen mahdollisimman hyvin. Sivuraiteenkin suhteen tilanne on kohtuullisen helppo. Heistä on päästävä eroon tavalla tai toisella. Yrityksen koneiston kohtelu onkin sitten kaikkein haastavin asia.
Johtamisen kannalta on tärkeintä havaita, että johtajan tulisi käyttää suurin osa energiastaan koneistoon kuuluviin henkilöihin!
Yrityksen koneistosta on löydettävä ne potentiaaliset henkilöt, jotka pystyvät myöhemmin nousemaan parhaimmistoon. Heitä on tuettava ja koulutettava, annettava mahdollisuuksia kokeilla, epäonnistua, kasvaa ja kehittyä. Yhtä tärkeää on myös tunnistaa tästä ryhmästä ne, joiden liekki on hiipumassa ja jotka ovat tippumassa askelman alaspäin. Mitä aikaisemmassa vaiheessa tämä tunnistetaan, siihen pystytään puuttumaan ja tarvittaessa tekemään korjausliikkeet ennen kuin on liian myöhäistä.
Koneiston loppu porukka on yrityksen ydin ja sielu. Heidän jokapäiväinen toiminta pitää yrityksen rattaat liikkumassa. Vaikkei siitä ryhmästä nousevia tai hiipuvia tähtiä enää löytyisikään, heihin johtajan tulisi aikaansa käyttää. Ei parhaimpia tarvitse enää hehkuttaa, sen tekevät muutkin. Eikä heikoimpia tarvitse enää potkia, kyllä he jo tietävät joutuneensa sivuraiteelle ja fiksuimmat etsivätkin jo toista työpaikkaa.
Mitä tällä segmentoinnilla saavutetaan?
Moni voisi pitää tällaista toimintaa raakana, epäoikeudenmukaisena, epäinhimillisenä ja toimimattomana johtamistapana. Ihmettelen heitä, jotka näin ajattelevat. Yrityselämässä johtajan tärkein tehtävä on tuottaa tulosta ja edelleenkin poikkeuksetta jokaisessa organisaatiossa ihmiset ovat tuloksen takana. Tämän vuoksi olisi suorastaan hassua, jos johtaja ei tarkkailisi, mittaisi, kehittäisi ja uudistaisi tuloksen tekemisen kannalta kaikkein oleellisinta voimavaraa!
Johtajalta vaaditaan rohkeutta käyttää tällaista menetelmää, tunnustan sen. Mutta ei johtaminen aina helppoa olekaan. Kokemuksesta tiedän, kuinka vaikeaa on irtisanoa ihmisiä tai kuinka hankalaa on motivoida henkilöitä, jotka ovat työhanskansa jo maahan tiputtaneet. Työntekijällä on kuitenkin oikeus ja velvollisuus saada tietää, millainen hänen urapolkunsa yrityksessä voi olla ja kuinka hän voisi omaa toimintaansa kehittää. Tämä malli antaa yksinkertaisen, tehokkaan ja avoimen keinon osaamisen johtamiseen.
Onko tällainen henkilöstön segmentointi mahdollista?
Uskon, että se on, mutta se vaatii muutamia asioita onnistuakseen:
- Yrityksellä tulee olla elävät arvot. Katso aikaisempi kirjoitukseni Missio ja arvot – väärinymmärretyt teräaseet
- Yrityksen kulttuurin tulee tukea täydellisyyden tavoittelua. Katso aikaisempi kirjoitukseni Hyvä ei ole kaunista
- Yrityksen palautekulttuuri tulee olla avoin. Katso aikaisempi kirjoitukseni Rehellisyys tuloksen perii
- Yrityksen tulee mitata omaa toimintaansa ja palkita onnistumisista. Katso aikaisempi kirjoitukseni Palkitseminen ilman mittareita on arvontaa
Tähän kertaavaan tilinpäätökseen on hyvä päättää tämän vuoden kirjoitukset. Toivotan teille oikein rauhallista joulua ja parempaa uutta vuotta uusin kujein!
Explore posts in the same categories: johtaminenAvainsanat: henkilöstöjohtaminen, johtajuus, johtaminen, segmentointi
You can comment below, or link to this permanent URL from your own site.
joulukuu 21, 2009 klo 12:41
Tarkastelin omia kirjoituksiani tämän vuoden ajalta ja havaitsin, että palkitseminen on jäänyt liian vähälle huomiolle. Tulen tekemään tähän korjauksen heti alkuvuodesta.
joulukuu 22, 2009 klo 01:23
Kyllä mun mielestä tämän tyyppinen, yrityksen sisäinen, segmentointi voisi hyvinkin toimia.
Toisaalta työntekijöiden käytökseen on monia eri syitä!
Itse tunnustan kuuluvani sellaiseen ihmisryhmään, joka pistää itsensä peliin kympillä, mutta saattaa vahingossa hankkia itselleen burnoutin. Lisäksi tylsistyn nopeasti jos esim. tehtävien vaikeusaste ei jatkuvasti kasva!
-Mä tiedän 100% varmuudella kuuluneeni molempiin ääripäihin, mutta en koskaan tuohon keskijoukkoon.
Uskonkin että tuon huippuryhmän “valmentaminen” vaatii enemmän pelisilmää ja osaamista, sillä sen edustajat yksinkertaisesti vaativat enemmän kyetäkseen toistuvasti huippusuorituksiin!
Sen sijaan tuo suurin joukkio tulee toimeen vähemmälläkin palkitsemisella, sillä he eivät ole yhtä kunnianhimoisia, eikä heidän stressitasonsa ole niin korkealla. He hakevat työltään turvallisuutta ja ovat sitä tyytyväisempia, mitä paremmin ja tasaisemmin asiat rullaavat.
Niistä sivuraiteille joutuneista on varmasti suurin osa huonoja häviäjiä. Niitä tyyppejä jotka kokevat tulleensa ohitetuiksi, tai niitä jotka eivät ole päässeet näyttämään kynsiään, vaikka haluaisivat olla parhaimmistoa. Monet heistä saattavat olla koulutustaan vastaamattomissa tehtävissä ja kaikki heistä ovat varmasti syystä tai toisesta turhautuneita.
Moni on varmasti ohikulkumatkallakin. Monesta ei varmasti ole siihen hommaan mihin ovat päätyneet, mutta siinä kai se juttu juuri onkin. He ovat väärässä paikassa!
=D
joulukuu 22, 2009 klo 10:06
Terve Koivulahti,
Teräviä ajatuksia!
Osa ihmisistä haluaa saada palautetta, toiset eivät. Onnistuakseen henkilöstön segmentoinnissa tulisi pystyä luomaan koko työyhteisöön kulttuuri, jossa annetaan ja hyväksytään palaute työstään.
Olet oikeassa, että tähtien ja diivojen johtaminen ja valmentaminen vaatii erilaista lähestymistapaa kuin muut henkilöstösegmentit. Asian tiimoilta Fakta-lehdessä on ilmestynyt mielenkiintoinen artikkeli diivojen johtamisesta:
http://www.fakta.fi/kaikki_uutiset/article342257.ece
Suurin ryhmä, eli koneisto, vaatii juuri mainitsemiesi seikkojen vuoksi suurimman huomion. Yleisesti he eivät ole yhtä kunnianhimoisia ja urasuuntautuneita. Erityisesti tässä ryhmässä on niitä henkilöitä, jotka eivät välttämättä halua tietää omaa suoritusarviotaan työyhteisössä. Koska tämä ryhmä kuitenkin on kaikkein suurin, yleensä koko yrityksen tulos on riippuvainen siitä kuinka tämä ryhmä suoriutuu tehtävistään.
Siinä johtajalle on tekemistä!
joulukuu 22, 2009 klo 12:25
=D Kiitos linkistä!
Olen samaa mieltä tuosta palautteen ja dialogin merkityksestä. Ei sillä, että työntekijöiden palaute aina olisi itsessään arvokasta, vaan sillä että ilman keskustelua työyhteisön on vaikea tietää missä ollaan menossa, mikä taas synnyttää epävarmuutta ja kummallisia salaliittoteorioita.
Avoin keskustelu yrityksen sisällä taitaa olla myös hinta-/laatusuhteeltaan paras sitouttamiskeino(?)
Kärjistetysti:
Jos työntekijälle kerrotaan että firmalla on nyt vaikeuksia, niin hän alkaa tehdä kahta kauheammin töitä pelastaakseen työpaikkansa. Jos työntekijä kuulee saman asian jostain muualta hän ryhtyy silmäilemään MOLin sivuja.
joulukuu 22, 2009 klo 14:27
Hei Kimmo
Erittäin hyvä artikkeli ja näinhän henkilökunta varmaan jakautuukin, mutta on hyvä idea tietoisesti segmentoida.
Kiitos kaikista hyvistä artikkeleistasi tämän vuoden aikana, odotan innolla ensi vuoden tuotoksiasi!
Toivotan joulurauhaa ja menestystä vuodelle 2010, sinulle Kimmo! Sekä vakikommentaattori Koivulahdelle, myös!
joulukuu 22, 2009 klo 14:29
ps. Eräs asiakkaani, konepajan johtaja, sanoi aikoinaan. “Henkilökunnasta 20% on mähösiä. Jos annat heille potkut, porukkaa siirtyy välittömästi täyttämään mähösten jättämää aukkoa…” Että semmonen segmentti siinä yrityksessä.
joulukuu 22, 2009 klo 14:36
Cristina,
Konepajan johtajan tarinassa on kuitenkin tiettyä perää. Jos heikoimmasta 20% päästään eroon, jäljelle jääneestä porukasta voidaan taas tunnistaan heikoimmat 20%. Kierre on jatkuva, mutta ei varmastikaan kaikissa olosuhteissa suositeltava.
Kiitos toivotuksista ja oikein mukavaa joulunaikaa sinullekin! Ensi vuonna sitten uudella innolla uusien näkökulmien pariin!
joulukuu 31, 2009 klo 16:35
Todella hyvä kirjoitus!
Noiden pahan ilman lintujen (tai muidenkin sivuraitelaisten) käsittelemiseen kuitenkin voisi miettiä muitakin lähestymistapoja kun huono kohtelu.
Mikäli he saavat vähemmän porkkanoita kuin kollegansa, johto kohtelee heitä kaltoin ja he tuntevat paineen potkuistaan, niin aivan varmasti he muuttuvat kahta suuremmaksi ongelmaksi.
Olisi siis hyvä varmistua, että mistä heidän paha olo / saamattomuus johtuu ja voisiko työnantaja korjata asian. Mikäli siinä ei onnistuta, niin ehkä ennen irtisanomista olisi hyvä kohdella heitä kuin koneistoakin ja hoitaa itse irtisanomisprosessi vähin äänin.
tammikuu 18, 2010 klo 05:08
[...] Henkilöstön segmentointi Viimeviikkoiseen linkkiin henkilöstön ROI-laskelmiin liittyen, Kimmo Juuti kävi jo aiemmin läpi henkilöstön segmentointia. (Tähän liittyy toki oleellisesti myös potkujen antaminen.) ”Monessa yrityksessä oman liiketoimintansa markkinoita jaetaan ryhmiin. Perimmäisenä tarkoituksena lienee se, että siten jokaiselle ryhmälle voidaan kehittää omia tuotteita, palveluja ja markkinointikeinoja. Voisiko samaa tehdä henkilöstön suhteen?" via Henkilöstön segmentointi « kjuuti. [...]