Tulospalkkaus 2.0

Business 2.0, Sales 2.0, Web 2.0 ja Leadership 2.0. Mukaan vielä mahtuu, uunituore Tulospalkkaus 2.0!

Useassa yrityksessä on haasteena erityisesti myynnin ja tuotekehityksen välinen viestintä ja tavoiteristiriidat. Yritysten asiakkaat tahtoisivat tuotteisiin pieniä muutoksia, jotka työllistävät aina tuotekehitystä. Tuotekehityksen halukkuus olemassa olevien tuotteiden pieniin muutoksiin on usein matala, sillä vähäisetkin muutostyöt ovat resursseja varaavia toimenpiteitä ja ne ovat myös yritykselle kalliita ratkaisuja muun muassa paisuvan tuotehallinnan vuoksi. Kehittämäni Tulospalkkaus 2.0 voisi olla tähän haasteeseen ratkaisu.

Tulospalkkaus 2.0:n perusoletukset:

• Yrityksen toiminta-ajatus on myydä asiakkaalle räätälöityjä tuotteita ja ratkaisuja.
• Yrityksen toimintamittarit ovat yksiselitteiset ja tosiaikaiset. Yksittäisen tuotteen tai hankkeen kohdalla voidaan tehdä tarkka taselaskelma, joka ottaa huomioon myös muun muassa rahoituskulut.
• Myyntikatteen määräytyminen on johdettu yrityksen tulostavoitteista.
• Myytäviin ja erityisesti jo valmiisiin tuotteisiin voidaan määrittää etukäteen yrityksen haluama kiinteä kate.
• Katelaskentamenetelmä on avoin ja selkeä. Jokainen ymmärtää laskentatavat, jotta oman työn vaikutus voidaan siirtää koko yrityksen toimintaan.
• Myynti pystyy määrittelemään, millaista tuotekehitystyötä tietyn laitteen kehittäminen tai modifiointi vaatii.
• Uusille tuotekehitysprojekteille on olemassa arviointikriteerit, joiden perusteella riippumaton ohjausryhmä päättää tuotekehityshankkeeseen ryhtymisestä ja tarjouksen jättämisestä.
• Yritys on tarpeeksi pieni. Tällöin tuotekehitysprojektiin osallistuu vain muutamia henkilöitä ja näiden henkilöiden kompetenssit ovat ennalta tiedossa.
• Tämän tulospalkkausjärjestelmän ulkopuolelle jäävät yksiköiden johtajat ja ne toiminnot, jotka osallistuvat aina kaikkiin projekteihin. Tällaisia ovat esimerkiksi pakkaamo, osto ja logistiikka sekä hallinto.
• Myynti- ja tuotekehitysorganisaatioilla on johtajat, joiden palkitsemiset muodostuvat yksiköidensä tuloksesta ja suorituskyvystä.
• Palkkio maksetaan vain onnistuneesti toimitetusta ja laskutetusta projektista.

Näiden olettamusten avulla yritykseen pystytään luomaan palkitsemisjärjestelmä, jossa tarjousvaiheessa myynti voi itse määritellä haluamansa tulospalkkion määrän. Tarjousta tehdessä myynnillä on selvillä etukäteen määritelty minimimyyntikate, jonka yritys kaupasta haluaa. Tämän yli jäänyt osuus on ensisijaisesti suoraan myyjän tulospalkkio kyseisestä kaupasta. Todennäköisesti myyntikatteen kerryttäminen tulee tehdä myös yritykselle kannattavaksi, jolloin minimimyyntikatteen ylimenevä osa jaettaisiin yrityksen ja henkilöiden kanssa siten, että yrityksen osuus ylimenevästä osuudesta pienenee osan kasvaessa. Tällöin myyjän intressinä on myydä tuotetta mahdollisimman hyvään hintaan saavuttaakseen korkeamman palkkiotason.

Kuitenkin, jos kaupan syntymiseksi tarvitaan avuksi tuotekehitystä, palkkiota ei jaetakaan pelkästään myyjälle. Tällöin palkkio jaetaan oikeudenmukaisuusteorian tasanjako-periaatteiden mukaisesti kaikkien niiden henkilöiden kesken, jotka osallistuvat kyseisen tuotteen kehittämiseen tai modifiointiin. Tasaosuuden saamiseksi ei ole merkitystä, kuinka suuri panos kyseisellä tuotekehityshenkilöllä kyseisen tuotteen kehittämisessä on.

Tulospalkkaus 2.0:n vaikutuksia:

Vahvuuksia ja mahdollisuuksia

• Myyjä pyrkii ensisijaisesti myymään vain valmiita tuotteita. Jos se ei onnistu, hän toimii koko asiakasprojektin projektipäällikkönä seuraten tarkasti hankkeen edistymistä.
• Tuotekehitys on palvelualtis myyntiä kohtaan.
• Myyjä miettii tarkkaan, millaista osaamista hän tarvitsee avuksi kaupan onnistumiseksi.
• Mahdollisuuksien selvittyä organisaatiosta alkaa erottua sisäisiä yrittäjiä, jotka tarttuvat tilaisuuteen.
• Koko projektiryhmän intressinä on saada hanke toteutettua ja myös saada asiakas maksamaan hanke.
• Asiakkaan laskutus ei olekaan projektiryhmän toiminnan lopetuspiste vaan asiakas on saatava myös hyväksymään toimitettu projekti ja maksamaan tehdystä työstä. Laskun maksamisen myöhästyminen aiheuttaa yritykselle katetta pienentäviä korkokuluja, jotka pienentävät myös tulospalkkiota.
• Johtajien aika ei kulu katetavoitteiden viestittämiseen ja perusteluun. Johtajien työnkuvassa vahvistuu toimintaedellytysten luominen, reunaehtojen asettaminen ja strategisten tavoitteiden toteuttaminen.
• Oikeanlaisilla tuotekehityshankkeiden arviointikriteereillä yrityksessä tehtäisiin vain kannattavia ja strategisesti oikealla tavalla suunnattuja projekteja.

Heikkouksia ja uhkia

• Muutosvastarinta ja ajatuksen vastustus on liian vahvaa. Onnistumisen kokemuksia ei esiinny.
• Johto epäonnistuu katelaskureiden ja -mittareiden luonnissa.
• Tuotekehityshankkeiden arviointikriteerit ovat väärät. Strategisesti tärkeät projektit eivät olisi palkkiomielessä kiinnostavia.
• Kaikki projektit eivät ole kannattavia tämän palkkiokokeilun näkökulmasta. Näiden projektien tekeminen jätetään taka-alalle.
• Syntyy tilanteita, joissa katetta korjataan manuaalisesti. Esimerkiksi suuret kertaostokset siirretään yleisiin tuotekehityskustannuksiin. Tällöin kate näennäisesti paranee.
• Osaamisen kehittäminen nostaa esiin niitä, joiden kanssa voidaan onnistua ja niitä, joiden kanssa onnistuminen on hankalaa. Tämä aiheuttaa henkilöristiriitoja, mutta yrityksen tulos paranee.
• Todennäköisesti osa johdosta siirtyy myyntiin tai muihin rahallisesti houkutteleviin tehtäviin.
• Tuotekehityshenkilöt pyrkivät kehittämään osaamistaan mahdollisimman monipuoliseksi. Tällöin syvällinen osaamistaso vähenee.
• Asiakas ei saa parasta mahdollista palvelua, kun myyjä yrittää tehdä kaiken itse.

Tulospalkkaus 2.0 saattaisi kääntää tuotekehityksen ja myynnin väliset tavoitteet aivan toisenlaisiksi. Myös organisaation rakenne saattaisi muuttua mielenkiintoiseksi, sillä organisaation palkkarakenne riippuisi täysin saavutetuista tuloksista.

Onnistuakseen tällaisessa hyvinkin tulospainotteisessa toiminnassa, myyjien roolit saattavat muuttua koko projektitoiminnasta vastaaviksi asiakasprojektipäälliköiksi. Tällaiset henkilöt suunnittelisivat projektin ja kutsuisivat projektiryhmän hankkeeseen. Kannattavat hankkeet ovat luultavasti suosittuja, jolloin kutsumismenettely voisi olla oikeudenmukaisin ratkaisu.

Tulospalkkaus 2.0 soveltuu vain yrityksiin, joissa strateginen palkitseminen on viety pitkälle. Järjestelmän kehittämisessä tulee palkitsemien perusedellytykset olla erittäin hyvässä kunnossa. Erityisesti mittareiden yhdenmukaisuus ja toimivuus on tärkeää. Jos seuranta ei vastaa katelaskennan vaatimuksia, palkitsemisjärjestelmän kehittäminen saattaa muuttua hyvin hankalaksi.

Lupaan tulla avuksi suunnittelemaan ja seuraamaan Tulospalkkaus 2.0:n toteuttamista ensimmäiseen yritykseen, joka kyseistä palkitsemismallia uskaltaa kokeilla.

Explore posts in the same categories: palkitseminen, strategia, tulospalkkaus

Avainsanat: asiantuntijaorganisaatio, myynti, palkitseminen, strateginen palkitseminen, tulospalkkaus, tuotekehitys

You can comment below, or link to this permanent URL from your own site.