Mikä on palkitsemisjärjestelmän tarkoitus?

Sain ystävältäni pyynnön käsitellä blogissani palkitsemisjärjestelmän tarkoitusta. Saatteena olivat kysymykset:

Mitä varten palkitsemisjärjestelmät ovat olemassa? Ovatko ne henkilöstön kannustus- vai kontrollivälineitä?

Aihe on kaikessa ikivihreydessään mielenkiintoinen. Väitän, että palkitsemisen ja palkitsemisjärjestelmän perimmäistä tarkoitusta ei monessa yrityksessä ole edes mietitty. Monessa yrityksessä palkitsemisjärjestelmä onkin vain siksi, koska muillakin on!

Perinteisen näkökulman mukaisesti palkitsemisjärjestelmän avulla organisaatiossa toteutetaan palkitsemista ja palkitsemispolitiikkaa. Tällöin palkitsemisjärjestelmä koostuu muun muassa palkitsemisperusteista, palkitsemistavoista, palkkioiden jaon toteutustavoista ja esimerkiksi itse järjestelmän toteuttamistavoista. Tällaisella järjestelmällä on siis jonkinasteinen rakenne, joka kertoo mitä jaetaan, millä perusteella, kuinka paljon ja kenelle, sekä prosessikuvaukset siitä, kuinka nämä käytännössä toteutetaan.

Palatakseni asetettuihin kysymyksiin, lähestyn palkitsemisjärjestelmän luonnetta sen toimivuuden näkökulmasta. Johtamisen ja palkitsemisen alalla arvostusta kerännyt Edward Lawler on listannut toimivan palkitsemisjärjestelmän tavoitteiksi:

• Houkutella ja säilyttää osaavaa henkilökuntaa.
• Motivoida ja parantaa suorituskykyä.
• Kehittää tietotaitoa ja osaamisen hallintaa.
• Edistää yrityskulttuuria.
• Vahvistaa ja määritellä rakennetta.
• Määrittää ja ennustaa palkkakustannukset.

Kuten listasta pikaisesti vilkaistuna ilmenee, palkitsemisjärjestelmän tarkoituksena itse asiassa on sekä kannustaa että kontrolloida.

Meidän suomalaisen tietotyöyhteiskunnan kannalta kolme ensimmäistä kohtaa ovat mielenkiintoisimpia. Käsittelen ne vielä yksitellen.

Osaavan henkilöstön houkuttelu ja säilyttäminen

Monet palkitsemisteoreetikot uskovat monipuolisen palkitsemisjärjestelmän houkuttelevan erilaisia työntekijöitä. Ymmärrettävästi esimerkiksi korkeita kannustepalkkioita tarjoavat yritykset houkuttelevat kunnianhimoisia, osaavia ja ongelmanratkaisukykyisiä henkilöitä palvelukseensa. Toisaalta, voisi väittää henkilöstön työpaikan jatkuvuuden ja turvallisuuden olevan tärkeimpiä houkuttelevia tekijöitä. Tällöin työntekijöiden tuottavuus saattaa heiketä omien työpaikkojensa menettämisen pelossa.

Aikaisempi Lawlerin lista kiinnittää huomiota enemmänkin palkitsemisen vaikutuksiin, eikä niinkään itse työn ja työympäristön aiheuttamiin vaikutuksiin. Voihan olla, että vaikka henkilöt tekevät työtä rahan vuoksi, työ itsessään antaa elämälle tarkoitusta. Tämän vuoksi muun muassa matalapalkkaiset työt ja organisaatiot tarjoavat rahallisen korvauksen sijasta esimerkiksi perhemäisen ja yhteisöllisen työympäristön ja mahdollisuuden nauttia muustakin kuin pelkästä työnteosta.

Tästä näkökulmasta katsottuna palkitsemisjärjestelmä on kontrolliväline, jonka avulla rekrytoidaan ja ylläpidetään toivottua henkilöstöä. Kannustavuus – Kontrolli: 0-1.

Motivointi ja suorituskyvyn kasvattaminen

Victor Vroom ehdotti odotusarvoteorian olevan loistava työkalu motivoinnin ja suorituskyvyn kasvattamiseksi. Tämä voidaan tulkita siten, että palkkio tulisi määräytyä työntekijän oman panostuksen mukaisesti. Muun muassa Lawler kannustaa palkkiomittareiden sitomista organisaation strategiaan. Tällöin palkkiojärjestelmä tulee suunnitella täysin selkeäksi ja saavutettavissa olevaksi. Mittaamisen vaikeudesta kirjoitin tarkemmin artikkelissa Henkilökohtaisten tavoitteiden asettajat ovat neroja.

Nykyiset työehtosopimukset noudattelevat instituutio- ja oikeudenmukaisuusteorioita. Eli käytännössä kaikille palkkaa samalla tavalla kaikissa työpaikoissa työtehtävästä, työpaikasta, taloudellisesta tilanteesta tai koulutustaustasta riippumatta. Taustalla lienee kuitenkin tarkoitus edistää yhteisöllisyyttä ja yhteistyötä. Tällöin palkkiot tulisivat olla pikemminkin tiimi- ja organisaatiokohtaisia, jolloin yhteisöllistä suorituskykyä pyrittäisiin parantamaan.

Suomessakin suositun tulospalkkauksen avulla on yleisesti pyritty parantamaan toiminnan tuloksellisuutta ja kehittämistä sekä tukemaan tavoitteiden saavuttamista, johtamista ja yhteistoimintaa. Erään tutkimustuloksen mukaan 2000-luvun alussa Suomessa tulospalkkausta käyttävillä yrityksillä on havaittu 6–13 % parempi tuottavuus tulospalkkiota käyttämättömiin verrattuna!

Kontrolloimalla ja mittareita asettamalla pyritään parantamaan suorituskykyä ja lopulta palkkion muodossa kannustamaan toivottuihin tuloksiin. Molemmille pisteet, Kannustavuus – Kontrolli: 1-2.

Tietotaidon kehittäminen ja osaamisen hallinta

Osaamisen kehittäminen liitetään usein tietojohtamiseen ja aineettomaan palkitsemiseen. Tästä aihealueesta on tullut hyvinkin tärkeä osa yritysten palkitsemispolitiikkaa.

Vielä 1900-luvulla henkilöstön ja työnantajien välillä vallitsi sopimus, jonka mukaan riittävää palkkaa ja etuja tarjottiin henkilöille, jotka olivat edes yleisesti ottaen tuottoisia ja noudattivat käskyjä. Tämä lojaalinen sopimus ei enää ole realistista globaalin kilpailun, teknologian kehityksen sekä kasvaneiden tietotaidon ja osaamisen vaatimusten vuoksi.

Yhä harvempi yritys painottaa palkitsemisjärjestelmissään henkilöstön lojaalisuutta. Aniharvoissa yrityksissä maksetaan työehtosopimusten määräämien meriittipalkkioiden lisäksi pitkän linjan senioreille ylimääräistä palkkaa. Tämän vuoksi on suorastaan todennäköistä, että tietotaidon ja osaamisen kehittämisen tarjoamisesta (eli aineettomasta palkitsemisesta) tulee 2000-luvulla yksi suurimmista yritysten kilpailutekijöistä.

Tästä näkökulmasta katsottuna osaamisen kehittämisen tarkoituksena on toimia kannustimena työntekijöille. Kannustavuus – Kontrolli: 2-2.

Tasapeli? Loppujen lopuksi palkitsemisjärjestelmää voisi sanoa toimivaksi silloin, kun siihen ollaan koko organisaatiossa tyytyväisiä ja sen avulla saadaan tavoitteita vastaavia vaikutuksia aikaiseksi. Käytännössä tämä on herkkää tasapainottelua johdon asettamien tavoitteiden ja niissä onnistumisten välillä.

Työntekijä ja työnantaja kokee palkitsemisen niin kovin eri tavalla.

Tein muutama vuosi sitten syvällisemmän tutkimusmatkan kontrolloivan, mutta myös kannustavan palkitsemisjärjestelmän suunnitteluun. Tällöin tulin vakuuttuneeksi siitä, että toimivan palkitsemisjärjestelmän suunnitteluperusteista tulisi vähintään löytyä:

• Palkitsemisen mittareiden eli tavoitteiden ja yrityksen strategian välinen yhteys.
• Yrityksen avainhenkilöiden riittävä motivointi ja sitouttaminen.
• Organisaation osapuolten (yksiköt, tiimit, henkilöt) tavoitteiden tiivis sitominen toisiinsa.
• Yhteisöllisyyden ja yhteistyön edistäminen, viestinnän ja suorituskyvyn kasvattaminen.
• Palkitsemiskäytäntöjen muuttaminen yksittäisistä pyrähdyksistä jatkuvaksi prosessiksi.

Explore posts in the same categories: johtaminen, palkitseminen

Avainsanat: johtaminen, kannustava palkitseminen, kontrolli, odotusarvoteoria, palkitseminen, palkitsemisjärjestelmä, strateginen palkitseminen

You can comment below, or link to this permanent URL from your own site.